Evita despedirte a ti mismo

“Muchos trabajadores experimentan una falta de motivación, que termina generando un proceso denominado "despido interior". ¿Cuáles son los síntomas y cómo puedes salir de él?”

Entre las principales razones que explican estos síntomas están los conflictos con compañeros, aburrimiento, bajas expectativas futuras, mala retribución y sentirse defraudado con tu jefe. Lo que, en gran parte de los casos termina generando lo que se denomina “despido interior”.

Se trata de “la renuncia a poner empeño en el trabajo”.

En concreto, el despido interior es el resultado final de un largo proceso de vivencias negativas en el trabajo. De este modo, el trabajador se distancia de sus funciones, sin llamar la atención y pasa inadvertido, evitando conflictos.

“Si estás en Despido Interior, en lo profundo de tu alma te has rendido, porque no ves soluciones a tu desmotivación, frustración y malestar laboral. Entonces, para no sufrir y castigar a la organización, la única arma que encuentras es huir hacia dentro, rebelarte de forma silenciosa reduciendo tu rendimiento, dando el mínimo exigible para pasar desapercibido”.

Lo anterior se genera a través de varias etapas: en primer lugar, las personas comienzan con una primera etapa de entrega; cuando llegan a un nuevo trabajo. En esta fase cuentan con mucha creatividad y con muchas ganas de arriesgarse. Incluso, los desacuerdos se arreglan con un reajuste de las expectativas de ambas partes.

La segunda etapa se demuestra a través del compromiso, es decir, una vez que el trabajador se limita a hacer lo que se le pide. Sin embargo, piensas que tu "valor añadido", no ha sido valorado por la organización. La diferencia entonces está en que trabajas para cumplir con los objetivos, pero no arriesgas.

El tercer escalafón se caracteriza por sentir que estas "cayendo en la rutina". Ya no eres proactivo, y esto es notado por la empresa. En este caso no sólo nuestras expectativas no están cumplidas, tampoco lo están las de la organización, lo que favorece los conflictos por ambas partes.

En el paso siguiente, tú como trabajador pasas a convertirte en una "víctima del sistema". Estás convencido de que la culpa de la insatisfacción e infelicidad es de la organización, por lo que te vuelves "rebelde-pasivo", y esperas que los demás se den cuenta de la situación y, por ende, mejore.

Finalmente, el trabajador termina por resignarse, ante una situación que nunca cambia a pesar de sus "esfuerzos"; terminas pensando que no puedes hacer nada para transformarla. El escalón de la "resignación" puede convertirse en una línea sin fin, incluso llevarte a la depresión.

 

El camino de vuelta

Aunque muchos expertos afirman que sólo se puede salir del proceso con la ayuda de un profesional, Iciar Piera Iglesias (coach) propone realizar algunos pequeños cambios en la visión interior y la gestión cotidiana. Éstos son:

• “Soy mis sueños”: esta frase busca que el individuo se reconecte con sus sueños.

• “Tengo una razón de existir”: alienta a vivir con base en los valores propios.

• “Me entrego a mí para entregarme mejor a los demás”: empuja a comprometerse con uno mismo para desarrollar mejores relaciones con los demás.

• “Desvelo mi fuerza interior”: hace hincapié en el poder de la voluntad y la disciplina.

• “Soy una fuente inagotable de energía”: empuja a generar un equilibrio entre la mente, las emociones, el cuerpo y el espíritu.

• “El descubrimiento es mi zona de confort”: impulsa a salir fuera de la zona de confort.

• “Mi poder de elegir: reivindicar nuestra libertad”.

• “Soy mi propio agente de cartera”: indica que uno mismo es la mejor persona para saber lo que es mejor para uno mismo.

• “Desarrollo mi capacidad de duelo”: soltar, dejar ir, hacer hueco y dejar que algo nuevo entre.

• “Activo mi memoria de logros y desactivo mi memoria de fracasos”.

• “Desarrollo mi capacidad de resiliencia”: coraje de hacer frente a la realidad tal y como es.

“No importa en que tramo estés del camino, puedes dar un giro, aprender de ti mismo y darte una oportunidad de llegar a vivir inmunizado al Despido Interior”, concluye la experta.

Vendedores Profesionales

  Por Gerardo Teplitz

Vivimos interactuando con vendedores, aunque muchos de ellos ni sepan que lo son, como el mozo del restaurante, el carnicero de la esquina o el paseador de perros. Gran parte de ellos detestan vender o que se les denomine vendedores (frases del tipo “yo estudie para ser ingeniero, no para vender")

Vivimos además protestando por los vendedores que nos atienden, o por los que comercializan nuestros productos y nos toca manejar. Sin embargo, hay veces en que ocurre lo contrario, esos mágicos momentos en los cuales un vendedor nos deslumbra con su atención y su ayuda, o ese gerente de ventas que esta verdaderamente orgulloso de su equipo, o ese vendedor que esta feliz de su trabajo y del servicio que brinda (y del dinero que gana).

Como entrenarlos para ello? Que tener en cuenta en el momento de decidir sacarlos de la venta para prepararlos y lograr mejores resultados?

Generaciones de Vendedores

El oficio de vender ha tenido avatares y vaivenes en la historia que no han sido más que acompañamientos naturales de lo que sucedía en el marco socio-histórico que le ha correspondido.

De esta manera si nos remontamos medio siglo atrás en un contexto en donde los productos no tenían variedad, las economías eran cerradas y un articulo importado era visto con admiración y sinónimo de lujo, el vendedor era seleccionado por sus características de personalidad y su presencia, no hacia falta saber de producto, ni técnicas de ventas, solo hacia falta algo de simpatía, ser “entrador”. A esta topología la llamamos vendedores de primera generación.

Una década mas tarde, con el devenir de las ciencias sociales y su irrupción en las organizaciones, cobro importancia el “saber vender”, la psicología ayudo con sus aportes y el manejo de técnicas de ventas comenzó a cobrar protagonismo, muchas veces negativo, de esta época provienen esas historias de películas norteamericanas en donde un comprador incauto entra en uno de esos gigantescos predios de automóviles usados y se lleva un vehículo que se desarma al salir por el portón, o del vendedor puerta a puerta que presiona y engaña al ama de casa con el nuevo modelo de aspiradoras. Estos fueron denominados vendedores de segunda generación.

Hacia los 70 y 80, el modelo de presión y engaño es resistido, el entorno dice: calidad, servicio y limpieza, surgen las áreas de Marketing que traen estudios sobre comportamientos del consumo. El vendedor buscado es alguien que debe saber del cliente, qué desea, como satisfacer sus necesidades, como comunicarse con él, y saber de producto como para poder asesorarlo. Esa fue la tercera generación de vendedores.

Casi no existen vendedores de cuarta generación, esos son los que son promovidos a niveles superiores, o que tratan de robarles la competencia.

La quinta generación ya esta en formación, esta conformada por aquellos escasos vendedores de cuarta generación que desarrollaron dos conceptos fundamentales para este nuevo contexto: Inteligencia emocional y la venta de experiencias. La primera significa manejar y comprender las propias emociones y entender además de las necesidades de mis clientes, su sentir y no solo su pensar. La venta de experiencias es aquella en la cual el consumidor vive un momento memorable al ser atendido, que recordará, relatará y recomendará a sus amigos y conocidos.

Hay individuos que naturalmente desarrollan esta rara habilidad de vender experiencias, y son quienes tienen la pasión suficiente para ello. Pero para lograr este nuevo nivel en forma sistemática debemos pensar en equipos que deslumbren al cliente y en preparar una forma de comunicación nueva de sensaciones protagonizadas por ellos.

Las remuneraciones también variaron su estructura, de sistemas en donde ganaba un fijo mensual a cada vez más variables, hasta llegar a modelos en donde el sueldo se conformaba íntegramente por comisiones.

El siglo XXI nos encontró con un nuevo contexto, economías globalizadas, clientes que acceden a información al instante, tecnologías de la información digitalizadas, comunicaciones inalámbricas, y mercados que cambian en segundos.

El vendedor que se requiere ya no es alguien de oficio, es un profesional que debe sentirse y manejar conocimientos y técnicas viéndose a si mismo como el gerente general de su negocio o su zona. Debe saber de inteligencia comercial (Qué ofrece la competencia, cómo son mis clientes, cuales son mis fortalezas y debilidades?), planear sus acciones, si no el tiempo y la competencia lo destruirán, saber de su producto y técnicas de ventas, y debe saber de rentabilidad.

Muchas organizaciones han quebrado vendiendo mucho, pero perdiendo dinero, el vendedor hoy es remunerado por su volumen, pero también por la composición de sus ventas, el tipo de clientes que trae, y el margen que aporta su negocio.

El comerciante del siglo XXI deberá entones saber qué, a qué precio y a quienes les venden los otros comercios del barrio. Quienes son y qué desean los clientes propios (y llevar datos de ellos registrados) y saber cómo competir en ese entorno, debe también saber cómo tratar a sus clientes individualmente, y qué parte de su mercadería es la más rentable, para poder promocionarla adecuadamente.

Ahora entonces sí, qué debemos tener en cuenta para capacitar a un vendedor?

Primero deberíamos identificar a que generación pertenecen, un error frecuente es darles más de lo mismo, entrenar a quienes saben de producto, en más producto, a quienes manejan técnicas de venta, en más técnica. Perfeccionarse no esta mal, pero evolucionar significa pasar a una generación superior, y para ello solo un buen diagnostico, con un trabajo de campo acorde puede darnos el punto de partida en el que estamos. Debemos acompañar y entender al vendedor antes de planificar su capacitación.

Segundo, involucrar a los mandos inmediatos superiores. No se mejora a nadie si los jefes no están de acuerdo, o si sienten que el cambio los perjudicará o representa una amenaza para ellos.

Tercero: Hacer planes a medida. Los programas enlatados con pasos o técnicas pueden ser buenos para aprender contabilidad general, pero para vender hay que generar situaciones a ser afrontadas lo más parecidas a la vida real de un vendedor. Ni las clases magistrales ni la repetición de los 7 pasos de la venta dan resultados. Las nuevas herramientas se incorporan si logramos sensibilizar a todo el equipo, darles la técnica y que pueda practicarla en situaciones lo más parecidas a la vida real. Poder pensar y verse, vendiendo y autoevaluándose, y así reflexionar sobre la acción cotidiana.

Cuarto: Seguimiento y Coaching. Sin mandos medios que impulsen el mejoramiento continuo, la fuerza de ventas tiende a permanecer estable en la generación en la que se encuentra. Por eso, el compromiso y la habilidad de acompañar, seguir y enseñar en los supervisores es esencial.

Quinto y ultimo, pero el más importante: Generar magia, actitud, compromiso. Alguna vez alguien diferenciaba el involucramiento del compromiso con la analogía de los huevos con tocino de los desayunos americanos. En ese desayuno la gallina esta involucrada, esta representada por los huevos que puso. El cerdo, en cambio, esta comprometido en ese desayuno, ya que para estar presente mediante el tocino, tuvo que poner el cuerpo. La capacitación es solo una punta de compromiso, un puntapié inicial que ayuda a la reflexión, el compromiso viene de la mano de un trabajo eficiente de los líderes, de los jefes de ventas. Pero los jefes de venta, son otra raza aparte, para quienes debemos escribir una nota diferente.

 FUENTE:www.vendif-teplitz.blogspot.com

Fomenta las preguntas tontas en tu empresa

Según el experto Tom Peters, hacer que tus empleados sientan la confianza de preguntar hasta los más ínfimos detalles ayuda a aumentar la productividad, la innovación y la moral de tu compañía.

Dice el refrán que la única pregunta tonta es aquella que no se hace, y según el gurú de la gestión Tom Peters, la clave para que una empresa supere las crisis y las evite es dejar que sus empleados  tengan a facilidad y libertad de hacer las preguntas que quieran, pues nunca se sabe cuál pregunta tendrá la llave del éxito.

En su libro, “Las pequeñas grandes cosas”, Peters se pregunta cuántos errores pudieron haberse evitado, si los empleados hubieran cuestionado las cosas que necesitaban para aprender mejor y realizar sus tareas de mejor manera.

De acuerdo con antropólogos, preguntamos por varias razones. Primero, preguntamos porque genuinamente necesitamos la respuesta, y segundo para confirmar lo que ya sabemos o corroborar la veracidad de la versión que poseemos. También nos sirve para explorar, para reflexionar, para profundizar, para ampliar nuestra visión, para inventar, para buscar y para aprender.

En cualquier caso, sirve para poseer toda la información para realizar una acción de manera más productiva.

No obstante, según la experta en cultura empresarial Deborah Mills – Scofield, en los sistemas jerárquicos (como una oficina), hay una profunda desconfianza para realizar preguntas, pues no se aplaude la iniciativa y cuestionar las decisiones que sus superiores toman. La especialista asegura que para que una empresa se destaque e innove, se debe reducir el miedo de los empleados y aumentar la cultura de la participación.  

En tal ambiente, la información es ampliamente compartida, opiniones controvertidas se expresan libremente, y la toma de riesgos se anima. El miedo paraliza, la desconfianza desmoraliza e impide el crecimiento.

Para aprovechar las preguntas que pueden tener tus empleados, un buen líder ejecutivo debe:  

• Convertirse en el “respondedor” de preguntas oficial: sé el primero en hacer preguntas “tontas”, hasta entender algo lo suficientemente bien para explicárselo a otra persona. Después evalúa la capacidad de los otros para hacer lo mismo. Lo más importante es “sufrir” los detalles, esas cosas incomprensibles que parecen no tener sentido. No es necesario pagar miles de pesos a consultores, cuando las preguntas las puede hacer tu propio equipo.

• Recompensa NS (No sabe): tus empleados más brillantes pueden pensar que les exiges que tengan todas las respuestas, por lo que estarán reacios a aceptar que no tienen la información.  

Como líder, debes premiar cuando un empleado acepta desconocer algo y se esfuerza por corregirlo. Pero, ¡ojo! No es lo mismo premiar el desconocimiento que la ignorancia de algo que debería realmente saber.

Empieza las juntas con las preguntas: ¿qué les gustaría saber? O ¿sobre qué tienen dudas? Y terminarlas de la misma manera. Eso propicia el ánimo de indagar e innovar.

¡Las Sonrisas Venden Más!

La sonrisa es un gran conector. Dos personas sonríen, conectan y, a partir de ahí, todo es diferente.

Es intuitivo. Por lo general, es más agradable y sencillo relacionarte con gente que sonríe. ¿Por qué? Te hacen las cosas más fáciles. Al menos, lo parece.

La sonrisa dinamiza relaciones. Consigue que avancen. Eso está bien. Además, hace que aumente la confianza entre los que sonríen.

¿Más relación, más confianza, más posibilidades de generar ingresos?

Tidd y Lockard (1978) realizaron un estudio que intentaba demostrar el poder de la Sonrisa.

En una recepción de negocios, instruyeron a una camarera para que ofreciese distintos tipos de sonrisa:

1.- Sonrisa evidente. Boca abierta y expresión natural de felicidad.
2.- Sonrisa leve. Boca cerrada y pequeño esbozo de sonrisa de cortesía.

La camarera utilizó el primer tipo de sonrisa con el 50% de sus clientes y el segundo tipo de sonrisa con el 50% restante.

Los resultados se analizaron a tres niveles: el número de bebidas que pidieron a la camarera, las propinas que le entregaron y las sonrisas de vuelta que consiguió.

a.- Número de bebidas: el cincuenta por ciento que recibió una sonrisa evidente, consumió un número mayor de bebidas que el resto.

b.- Propinas: la propina media que recibió del grupo 2 (sonrisa leve) fue de 20 centavos. La que recibió del grupo 1 (sonrisa evidente) sumaba 48 centavos. Un incremento del 140%.

c.- Sonrisas de vuelta: el grupo 1 (sonrisa evidente) superó con creces al grupo 2 en número de devolución de sonrisas.

La conclusión parece evidente. Todos los que fueron tratados con alegría y recibieron una gran sonrisa, devolvieron la sonrisa, consumieron más y dejaron más propinas. Generaron más ingresos.

Seguro que no es muy científico decir que una gran sonrisa aumentará un 100% tus resultados. Da lo mismo. Lo que es importante es entender que una muestra de afecto hará que tus clientes quieran consumir tus productos. Que quieran consumirlos más que los de la competencia que no sonríe.

Salvador Figueros para paperblog

El liderazgo según Mahatma Gandhi

 Definición de un propósito, disciplina, congruencia, espiritualidad y buenas relaciones sociales son algunas de las características del liderazgo de este gran personaje.

Uno de los líderes más representativos del siglo XX fue Mahatma Gandhi; sin hacer uso de la violencia, este “idealista práctico”, cómo él mismo se definió, logró grandes cambios en su país, la India. ¿Cómo lo logró?

De acuerdo con los especialistas, Gandhi cumplió tres habilidades de liderazgo: definió un propósito, tuvo disciplina y fue un ser íntegro y espiritual. Aquí explicamos cómo desarrolló cada una.

Definición de un propósito

La visión de Gandhi y su claridad para alcanzar sus objetivos fueron clave para lograr liberar a la India, sin usar la violencia.

Gandhi sabía que la producción de sal era una actividad exclusiva del gobierno británico en la colonia, por lo que para demostrar el derecho que tenían todos los indios a explotar los recursos naturales de su país, realizó una marcha de 350 kilómetros hasta el mar y  extrajo agua salada.

Esto muestra que supo detectar las fortalezas de su enemigo, hizo que se convirtieran en una debilidad y aprovechó las áreas de oportunidad.

Disciplina

Mahatma Gandhi consideraba que los retos lo ayudaban a acercarse a sus metas. Su actitud era “hacerlo o morir”, es decir, debía liberar a la India o morir en el intento.

De esta forma, el líder siempre estuvo dispuesto a asumir las consecuencias de sus actos.

Una de las acciones más representativas de su disciplina son los prolongados ayunos a los que se sometía como una forma de protesta. Por ello su más representativa imagen es la de un hombre sumamente delgado, desnudo del torso, con una cabra y una rueca a los lados.

Integridad y espiritualidad

Asimismo, Gandhi buscó alcanzar sus objetivos siguiendo sus propios principios: integridad y espiritualidad. Este líder indio nunca dejó de creer en que el principio de no violencia era el camino ideal para liberar a su país de Gran Bretaña.

Con este ideal como bandera, encontró la forma de motivar a otros indios a integrarse al movimiento. Su personalidad, apacible y sabia, permitió que las personas simpatizaran con él y lo siguieran, pues conocían claramente sus métodos y sus objetivos. Además, Gandhi fue un gran orador: sus seguidores permanecían callados cuando él hablaba, poniendo atención en cada una de sus palabras.

Gandhi también fue un líder flexible que sin abandonar sus principios, adaptaba sus estrategias a los nuevos retos que se le imponían.

Su espiritualidad fue impresa en cada una de sus acciones. Gandhi creyó que la mejor forma de combatir al odio y las armas eran el amor y la paz. Incluso, el líder indio consideró que sus enemigos eran sus amigos.

¿Qué habilidades de liderazgo de Gandhi puedes aplicar a tu vida diaria? ¿Cómo podrías relacionarte con tus empleados y colegas a través de las enseñanzas de este personaje?

Escrito por: Ana Paula Flores para Alto Nivel

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Cómo está el Servicio

Siempre he mantenido que un buen servicio es aquel que pasa desapercibido y que aparece cuando se le necesita sin agobiarnos con su presencia.

Tiempo llevaba dándole vueltas a este tema, y un domingo de estos, estuvimos comentando acerca de ello, ya que me sorprendió lo correcto del servicio. Por otro lado surgía la teoría de que un buen servicio se nota, mantelería, cristalería, vajilla, etc., aunque particularmente creo que ese es solo un factor circunstancial, pues el servicio lo forma siempre un equipo.

En la antigua restauración, los tiempos eran distintos, había menos restaurantes y a ellos sólo acudían las clases altas, y entonces los costes de personal eran menores y la dedicación casi exclusiva; gran parte de las técnicas de sala provienen del servicio de la nobleza. Ahora la cosa ha cambiado enormemente, restaurantes hay por todos los lados, y salvo excepciones, casi cualquier bolsillo puede, con mayor o menor frecuencia, acceder a ellos. Pero... ¿sabe todo el mundo apreciar un buen servicio? La mayoría no, se conforman con que no haya retrasos y no sentirse acosado. Pues aunque parezca poco, solo eso ya es mucho para lo que hay, y es que, es el servicio el que debe adaptarse al cliente y no el cliente el que esté sometido a las costumbres de servicios decimonónicos en donde uno se siente continuamente observado. Hay quien lo considera lujo.

Lujo y Confort

Una vez me pusieron un ejemplo para distinguir entre lujo y confort. Estando en una habitación de hotel, lujo era pedir cualquier bebida por teléfono y que subiera un camarero a servirnos, el confort era disponer de un mueble bar en la habitación. Desde luego, el confort nos da intimidad.

Los actuales servicios, en donde todo va emplatado, se gana en rapidez costes de personal e intimidad de los comensales, ¿siempre?

Una comida es un acto social en donde se va en pareja (seducción), se reúnen familiares, amigos o compañeros de trabajo (celebraciones y festejos) o se acuerdan colaboraciones, convenios o contratos (negocios) y el camarero debe ser esa persona cuya presencia no debe interferir en ninguno de estos actos. No hay cosa que más importune, que alguien se crea con derecho a intervenir en nuestras conversaciones como parte integrante de la mesa, cualquier sitio de medio pelo o un servicio ocioso suelen llevar a eso. Problema de actitudes poco profesionales propias de una cultura del cotilleo.

Pero, ¿por qué ocurre esto? Evidentemente, en las actuales modalidades de servicio las habilidades profesionales pueden ser suplidas con actitudes voluntariosas y pasar más o menos desapercibidas, pero la realidad no suele ser así, encontrar a alguien que quiera trabajar en la sala y que encima sea diligente es el sueño de todo propietario de restaurante.

La mayoría de las veces hay que coger a cualquiera para poder abrir. Me contaban los problemas de una cadena hotelera con varios establecimientos en las Islas Canarias; complejos con igual número de habitaciones y servicios requería mucho más personal que otro igual situado en otra isla, para una producción similar. La cosa estaba en que aquel lugar el personal marcaba el ritmo de trabajo y con menos personal aquello no iba, el problema es que no hay donde elegir, pero es que en la competencia ocurría lo mismo, con lo que al final, o se acepta la situación o no se puede abrir. La empresa tiene que aceptar lo que hay.

¿Aportan algo las escuelas de hostelería?

La realidad es que las escuelas de hostelería se las ven y se las desean para formar grupos de servicios. Al margen de eso muchos profesores se quejan de que en un solo curso no se puede formar suficientemente a los alumnos, aunque hay quien piensa que con eso sobra. Desde luego el programa formativo es el que hay y no es el tema de discusión, la realidad es que, a “críos” de 16 ó 17 años se les puede dar conocimientos, pero la madurez personal, el trato con el cliente y el saber estar requieren algo más que no está en los libros, y es que cuando salen siguen siendo unos críos. Pero además, a esa edad, cuando les ofrecen un trabajo para los fines de semana, ya lo que les faltaba, que les quiten el fin de semana. Eso si que no. Lo llevamos claro entonces.

Y es que vivimos en la cultura del ocio, trabajamos para después disfrutar, sin entender que para nuestro ocio también necesitamos gente que trabaje, y a muchos les resulta difícil trabajar al servicio del ocio de los demás. Quizás horarios excesivos, muchas veces culpa de un cliente poco respetuoso con el trabajo de quien le sirve, y al que hemos acostumbrado a que se le atienda a la hora que sea. Deberíamos aprender de otros países y limitar la hora de tomar la última comanda, aunque cuando la cosa está floja, se acepta lo que sea.

Al final que nos queda, pues que cualquiera que encontremos que quiera trabajar tiene que servir, porque, si ya es difícil encontrar a alguien que acepte todas las circunstancias que rodean a esta profesión y encima exigimos profesionalidad. Así que cuando vayamos a comer un fin de semana por ahí, porque, salvo donde llenan todos los días y la plantilla está estabilizada, el servicio estará saturado, aturrullado y con la profesionalidad de unos sudorosos “extras” dedicados entre semana a todo menos a la hostelería.

Y es que, cuando uno ha disfrutado de un buen servicio, todo lo demás “canta”. La verdad es que el asunto tiene difícil solución. Y una buena cocina acompañada por un mal servicio, no es una buena cocina. Sigo pensando que un buen servicio es aquel que pasa desapercibido, y eso se nota.